哈佛大学最近就开放式办公空间设计的功效发布了一份研究报告，泰德莫迪斯联合公司（Ted Moudis Associates）的办公空间规划师凯特·威泽雷克（Kate Wieczorek）对研究结果表示了不同的看法。

凯特·威泽雷克（Kate Wieczorek）

哈佛大学最近就“开放式空间设计”对办公协作的促进作用发布了一份研究报告。报告认为，现在流行的开放式办公空间设计是“无墙”的、没有任何封闭的场所，也没有个人专属的空间，因此存在功能上的问题，它会影响团队的交流和协作。很多文章对这个报告进行了分析，并表达了同样的观点。这些文章认为，开放式空间设计基本上就是将很多工作站密集地放在一个屋子里，希望通过拆掉它们之间的隔断来增加员工的互动，从而提高工作效率，但实际结果却背道而驰，反而影响了协作办公。但办公空间规划师凯特·威泽雷克却表达了不同的看法。

 “开放式空间”的问题大多由缺乏预先空间规划造成

凯特·威泽雷克认为，“开放式空间”是可以通过预先的空间规划，来达到增加员工的互动和交流，并不存在研究所说的功能问题。同时她指出，哈佛的这个研究方法本身是存在问题的。

她说，办公空间规划师的任务实际上是“预先的提前设计”，也就是帮助甲方和设计师们对甲方的组织功能、战略目标、当前和未来的工作方式、特殊的部门需求等进行深入的了解。这是一份全能型的工作，它要求规划师们通过各种渠道收集数据，询问“正确”的问题，挑战领导层和甲方内部对其办公空间功能的固有认识，为他们提供空间上的规划解决方案，最终形成甲方的空间规划战略，为业务发展提供有力支撑。

不幸的是，哈佛大学的研究带给读者一种错误的结论：如今流行的现代化办公空间就是“开放式设计”，这种办公空间会导致功能的下降。

多年前人们开始从传统办公空间向“开放式空间”转型，拆除了办公室里的墙壁，消灭了格子间，借此提高了空间的利用率，降低地产成本。有的公司于是将员工密集地安排在一起，但并没有对办公空间进行总体分析和规划，也没有做足够的尽职调查，更不了解公司的特殊需求和员工的工作方式。正是这些不负责任的行为，造成了“开放式设计”的一些问题，影响了它的好口碑。

今天，在越来越多的办公空间规划师的帮助下，办公空间的设计往往能够与公司的战略目标保持一致，尽最大努力为员工提供完成工作的环境。而办公环境里各种不同的空间设计，包括封闭的和开放的、共享的和独立的等，都赋予员工选择的权力，无论是在安静房间里的独立工作，还是开放空间里的团队协作，都能够得到满足。可以说，提供了多种选择的办公空间让员工的工作效率得到了提升。图1显示了办公空间设计的演变过程。

图1：办公空间设计的演变

图2：区域概念

很明显，从图2的区域设置中可以看到各种不同的空间。最重要的是，座位间高高的隔板已经没有了。通过很多实践我们了解到，对空间的重新规划，取消隔离的墙壁之后，室外的光线进入空间里有利于员工的健康和工作效率，同事、上司之间的互动更多。但是，界限与结构的意识依然重要，可以通过区域的概念加以强化。如图2所示，这种设置可以提供开放和封闭的工作空间，带给员工家的感觉，使他们对自己的区域有一种归属感和拥有感，同时还可以进入不同的空间里，接触到更多的自然光线。

哈佛研究存在的问题

（1）测试方法存在缺陷

除了认为所有现代办公空间都是“开放式”之外，哈佛大学的这次研究还提出，经过对两个案例的分析发现，采用开放式的公司都会出现员工协作（面对面）的减少，而虚拟沟通（电子邮件和短信等）则会相应增加。这一结论是基于两个不同时段的数据信息得出的，一个是在公司搬迁之前，仍采用传统办公室；另一个是在公司搬入新办公室后的两个月。研究过程中，参与的志愿者们佩带了一种可以探测面对面互动的传感器。

首先，应该对研究的规模进行评估。第一个时段的参与人数仅占公司总人数的40%，而第二时段也只有45%，因此所得数据并不一定具有代表性。其次，哈佛大学的研究者将协作定义为两名以上人员之间面对面的交流。每个受测员工身上都佩带一个红外传感器，只有当多人面对面，彼此距离在10米以内，进行有来有往的谈话才能算数。研究人员以这种信息搜集方式，作为研究开放空间内人们互动情况的主要途径，显然从形式和数量上都难免有漏洞。举一个简单的例子，如果两人肩并肩坐在一起，没有直接的面对面，他们之间的交流就不被计算在内。即使面对面，一旦计算机等其他物品阻挡了传感信号，也会造成统计失败。 

肩并肩的交流不被计算在内 

两人没有直接面对面，他们之间的交流也不会被计算入内

传感器被笔记本或其他物品阻挡，也不被计算入内

还有一种新型的交流方式，称为“临时桌边协作”。在这种情况下，人们并不离开自己的工作站，相互之间也没有隔板，每个人都无需离开桌子面向同事。他们随时回答对方的问题，分享知识和信息。如果按照哈佛大学的统计，也不应该被算作面对面的协作。 

隔着桌子进行的协作

事实上，面对面的互动并非是空间开放后的唯一好处。现代办公空间创造出了更多的学习和进步机会，通过观察上司或同事的言谈举止，新入职的年轻人会获得工作经验，这种透明和开放无疑能够帮助他们更快地提高工作能力。

要评估一个设计策略是否有助于协作，必须同时进行数量和质量两个方面的信息测定，现场观察的第一手资料当然很有意义，但气场感应、能量、文化等方面的内在因素同样重要，但却又无法测量。

（2）虚拟交流不是面对面交流的障碍

认为虚拟交流是办公协作的影响因素并不准确。哈佛大学的研究者们将短信和邮件等交流方法定义为面对面交流的障碍，这是错误的。因为它们不仅是沟通的工具，而且能够提高员工交流的效率。很多文本、合同等的修订和互换，是面对面交谈无法全面、准确完成的。

每种交流方式都有自己的优势，并不能够完全相互取代。很多场合下，人们面对面交谈后，会通过邮件等形式进一步深入交流。比如，他们可能会在邮件中写：

“很高兴与您会谈……”

“根据我们此前的谈话……”

“我们今天谈过的关于……”

多种协作方式并用，有利于更好地为员工、团队提供最佳的解决方案。回避虚拟交流显然是不明智的。

（3）忽略了变革管理

虽然哈佛大学的研究对象搬到了新的办公环境，但研究者并未对他们的环境变化情况进行详细说明。作为办公空间规划师，笔者不禁要问：

（1）当前的办公空间是如何设计的？他们在里面工作多长时间了？

（2）公司此前曾进行过什么样的空间形式转换？每次都是怎么和员工解释说明的？

（3）搬入新环境的主要原因是什么？通过这样的改变想要实现哪些目标？

（4）公司各个管理层对于新环境决策的意见是什么？这些意见在最终的设计中得到体现了吗？

（5）各个部门之间都是如何合作的？新的工作方式是否提高了他们的工作效率？

（6）旧环境中有哪些问题影响了工作效率？在新环境中是如何解决的？ 

只有得出了以上这些问题的答案，再加上专业管理人员的分析，才会对新环境的变化情况及员工的适应适度进行准确的了解。因为当前环境状态发生巨大变化之后，员工的工作效率就会出现一次调低波动（图3）。

哈佛研究者将工作效率的下降看作是办公空间设计不成功的指标，那是不正确的。研究中没有提到是否对两家公司进行了变革管理分析，这种管理措施包括帮助员工、团队和公司尽快度过变化适应期，这是实现变革投资回报的重要过程，可以通过教育、培训和交流等加以实现。

此外，研究中将后期数据收集时段定在搬迁后两个月，这也是不恰当的。一般情况下，每家公司都需要有3个月到6个月的时间适应新环境。如果变化彻底的话，可能还要长达3年以上的时间。不做深入调查，简单推测过渡时间是不可取的。

办公环境是公司的资产，对于员工保留、人才招聘、品牌价值提升、客户交流、员工效率等都有影响。

简单地拆除工作隔间、去掉封闭空间并非是提高工作效率的有效途径。必须通过空间的分析和规划，了解公司和员工的实际需求。应该进行足够的尽职调查，征求员工团队和各个部门的意见，员工们期望更多了解办公环境设计，在空间环境和应用政策上对老板和设计师提出更多的要求，而后者则需要提供有效的解决方案。

每家公司办公空间的面积都是有限的，因此只有能够为员工提供有效支持的空间设计，才是公司投资的最佳回报。除了设计本身，决定空间设计成败的因素还包括文化、政策、程序等。在实施空间转换的过程中，要从人文的角度出发，逐渐调整公司关注的焦点。